当前位置 博文首页 > 编程哲学家的专栏：关于小公司/创业公司的技术选型、管理以及如
这篇文章会我从多方面深入分析小公司/创业公司的困境、现状，梳理剖析创业公司/小公司的需求，以及为小公司/创业的公司以后的发展指明方向。
?
?首先创业，我觉得要明确的清楚自己的目的，自己做的事情是什么，我理解的创业是对自己了解并看好的业务领域进行的尝试，创业的目的当然是钱，但不又仅仅是钱，做成功伴随而来的还有成就。那什么是创业成功呢，我理解的成功就是项目成功稳定盈利，比如一个阶段性成功最少达到年盈利500万以上，这个标准不算高吧，
创业是一件高风险的事情，就it行业而言，创业的首要目的是赚钱，而不是玩技术。不管用什么技术能高盈利就是成功，不能就是失败。
?
关于技术，以及小公司/创业公司的技术选型：技术对小公司来说意味着什么
小公司/创业公司的禁忌：过于纠结技术，过于看重技术，玩技术
玩技术绝对是创业公司/小公司的大忌，创业阶段绝对不是追求技术的时候(这是商业，不是geek)，创业阶段最重要的就是专注业务，发展业务才是正事。
为什么有人在小公司/创业公司喜欢死往技术里钻，一种在大公司待惯了习惯成自然没有危机感，但小公司却是完全不一样，还有一种是天生喜欢安逸。
?
大公司的技术、架构、开发模式和流程适合大公司，却不适合小公司和创业公司
小公司不需要盲目照抄大公司的用的技术、架构、开发模式和流程，大公司的东西适合大公司本身，却不一定适合一个处在业务初期的小公司，因为大公司和小公司的所处的层级阶段不同，阶段不同需要的东西也不一样，而且小公司也分很多阶段，每个阶段的需求也都不是完全一样。这就和人一样，人每个阶段的需求，需要的都是不一样的。
因为阶段不同，追求不一样，大公司和小公司根本不在一个阶段。大公司用的技术和开发模式确实适合它那个阶段，但却根本不适合小公司和创业公司所处的阶段。如果硬套那在其他方面就要付出很大代价的。为你所到看到的大公司现在用的技术架构、开发模式以及流程等，是他们一步步演变到现在这个样子的，经过前期根据业务类型和公司各方面情况不断的调整到现在这样。
?
你有没有想过它为什么使用那个技术？不是为了使用那个技术而使用那个技术，是为了业务而使用那个技术。很多程序员是榆木脑袋，一根筋，觉得大公司使用的技术一定就是好，错，那是因为那个技术适合人家那个阶段的业务。而且在技术上的投资不是小公司能负担的起的，这里指的是时间、费用、人力。
?
同时大公司的资源也是小公司所不具备的，推广能力、其他产品强势导流、各方面资源等等。
不是为了技术而技术，是为了业务而技术
不是为了架构而架构，为了应用场景和业务场景而架构。
?不是为创业而创业。为了钱和成就，说浪漫一点，也可以说理想而创业。
不选最新，只选最稳定。
不选最好，只选最合适。
不选最全，只选最快的，至少要到技术不拖累业务发展，助力业务发展。
?
技术选择上应选择短平快的，?应尽快过渡创业阶段，快速进入下一个业务快速发展阶段，否则很可能会死掉，长时间停留在创业阶段是很危险的，尤其是前期在技术上过多的投资根本没必要，这是经验之谈，永远记住：技术只是工具，服务业务的工具，如果技术不能服务于业务那将一文不值，这里的假设就是如果业务发展不好，技术就没用。
?
产品起步一定要快，动作、节奏一定要快，所以选笨重的技术就是死路一条，对小公司/创业公司选技术一定要符合轻、快、稳、简单、易用、学习成本低的技术，这点对创业公司来说尤为重要，因为见过很多创业公司容易在技术上走弯路，选一些很复杂的技术浪费了时间，浪费了钱，错过时机，市场份额被竞争对手蚕食，最后被竞争对手无情的KO淘汰。
?
如果技术变复杂，那就需要足够的理由，否则就不应该变复杂。不要想太多，专注眼前。
php为什么适合创业？不就是因为开发效率高，投入成本小，产出比高吗，如果失去了开发快这个优势，那php就真的什么都不剩了。
php为什么会快？就是因为简单，所以才快，所有复杂的东西都慢，越简单越快，如果要变复杂就要足够充分，合理的理由，否则就是给自己找麻烦。我见过不计其数死磕技术的创业公司，不是死掉，就是多少年了一直不温不火(这都算好的)。而那些在技术不怎么在意，以业务为驱动，以推广驱动，很注重业务的总是越发展越好，比如字节跳动，字节跳动是以推广流量驱动(to c)，to b是以销售驱动。字节跳动的成功除了不择手段以外，张一鸣不是刻板的程序员，他本身非常擅长企业管理，创业五次，失败四次摸爬滚打积累了丰富的经验和产品推广打法。字节跳动和张一鸣这里不细说了，如果有人感兴趣时间我专门一篇分析字节跳动的文章，说实话，自从字节跳动旗下的app火了以后，我就注意到字节跳动，观察字节跳动有两年多了吧。
?
因此小公司/创业公司选技术应越简单越好，越简单各方面成本就越低。不要想什么为了以后业务大量，用户多什么的，你都不知道你有没有以后，也不知道以后的业务发展速度是怎样的，毕竟十个创业九个死（虽然这话挺残酷，但你得面对现实，这就是现状，不能做梦，直面现实才能改变），要想不死只有快。
?
天下武功为不破，创业也是一样。你把技术上搞的再好，和大公司再一模一样，该死还得死，没有大公司的命，却得了大公司的病，不病死膏肓那是奇迹。
只有你够快就没人追得上你，即使你失败了，时间还在，可以快速next下一个。只有试错的速度足够快，就总有一个能成功，你试错的速度有多快，成功就有多快。很多人都是在试错中成长，创业也一样，关键是试错的成本有多大，试错的效率有多高。大部分人只知道字节跳动做一个app火一个，似乎无往不利，产品就像工厂流水线上的产品一样，一批一批的走向市场，形成产品矩阵，可你却不知道它试错了几千款app，几百个领域的才火了那么几个。如果你研究过做的比较成功的后起之秀就知道基本上都有个前期试错的过程。比如字节跳动，它是一个以业务、推广、流量驱动的公司，根本不是一家技术公司，如今字节跳动体量已经不小了，但他依然最大程度上保持了小公司的灵活。字节跳动的成功非常值得我们借鉴，非常有借鉴意义。
?
根据经验，和一些思考分析，我认为，在年盈利一千万以下的时候没必要考虑技术。
想太多也是创业公司，小公司的通病。当然，这种病也不是完全没有可取之处，它有一定正面作用，关注风险，关注可能出问题的点可以有效防止在这方面出问题，这是人本能反应。只是智者多虑，反而容易裹足不前，尤其是越没什么经验的，越容易想的过多，我理解他们的顾虑，只是站在一个各方面都经验丰富角度来看，确实没必要，多虑了。不知道该怎么做而想太多正是很多新手的通病。
?
小公司/创业公司要的技术是工具，你不需要在工具在投太多资！尤其是初创公司用复杂低效率的技术，死路一条。
用什么技术不重要，什么能最快实现业务才是最重要的。
对于初创公司、刚起步不久的小公司，切忌在技术搞什么流程，搞什么形式，搞什么规范，越是没什么经验的人越喜欢这样搞，不要让死板程序员思维的人主导项目，这样人通常不考虑任外部因素，就喜欢死钻研技术，他们不适合创业，即使他们在初创公司也会一样死钻研技术。创业需要的不是这样的，需要的是考虑事情全面、顾大局，能以大局出发，兼顾大局，站在大局的角度来思考事情的人，也就是老板思维，商业思维。
过早的死磕技术，迟早会死在技术上?。
?
不要把简单的事情搞复杂，不要小题大做。
我们要的是结果，而不是过程。
没有业务，技术的存在就没有意义。
?
小公司/创业公司需要的是什么，优势是什么？该怎么做
小公司需要的是高效、灵活、快。只有够快才能在短时间内于某个业务分得一杯羹。快，高效也是php的代表标签。
小公司需要的怎么快速盈利，回笼资金，否则就可能会死掉。
就如同马斯洛需求层次理论一样，那些东西小公司/创业现阶段需要的是金字塔底层的东西，暂时，不，很长一段时间，三年、五年，甚至十年可能都不需要上面的那些东西，具体要看发展速度。
?
高效、灵活、快，反应快，没有繁复的流程这些都是小公司的人优势，恰恰是大公司所欠缺的，你也许不知道在一个业务成熟的大公司新开一个项目需要多么繁琐漫长的审批流程，这个漫长的过程足以磨灭你的热情，消耗你的耐心，足够让项目胎死腹中。他们要搞市场调查、项目评估、资源配置、人员配置、投入产出比、风险评估、盈利周期...这些短短需要半年，长的需要一年都有可能
这也是为什么很多大公司总是错过市场机会的原因之一。当然，吃一堑长一智，更何况是次吃N堑，很多大公司已经意识到自身这一问题：就像一头年迈的大象一样笨重、反应慢、不灵活，现在你应该听说过有很多大公司鼓励公司内部创业。在it行业有一个耳熟能详的一句话：大象跳舞。
创业关注当下才是正道，规划只规划今年，规划的太远根本不现实。
?如果有个简单的技术实现和有个复杂的业务实现，那你选择那个？?如果在激烈的竞争中脱颖而出，那只有快！怎么才能快？只有简单才能快！
?
这是创业，创业就不能只考虑技术，更多的是业务，什么技术适合业务，要想成功就不能走寻常路，不能按套路出牌。
对于创业告诉，要时刻清楚的意识到自己是在创业，如果让一个没有业务经验的，没有商业思维，没有老板思维，没有管理经验，只知道死钻的程序员去主导本身就是个错误，早已注定了失败的结局。
?
关于小公司和创业公司的管理
作为管理者本身知识和能力一定要全面，经验要丰富，否则就是越管越乱，越帮越忙。
我给出以下几条意见。
?
最理想的人员结构
如果说大公司需要的是专，那小公司需要的就是全，尤其是创业。
?创业公司和小公司最需要的就是多面手，最好各方面经验丰富（不单一方面），能力、知识全面，一个人负责多个工作，身兼数职，什么都能干，什么都会什么都懂，懂得越多越好。
?最理想的是，创业团队里的所有人都能站在老板的角度来思考事情，做事情的时候懂得多方面思考，人人都有老板思维和商业思维，如果是这样只要业务方向没选错，失败的几率就很降到了最低?。
?
人才考虑事情很全面，能大局出发，而庸才却只考虑自己负责的事情。其实这点如果不是创业公司/不是小公司也没什么，最怕的是让这样的用材当了管理者。
为什么大部做技术的、程序员开不了公司，当不了老板？为什么当老板的都是搞业务的，都销售？因为大多数程序员不具备商业思维，只有死板的技术思维，做事情太关注过程，太看重技术，以为技术有多重要，他们难以明白其实技术只是个工具。
小公司，创业公司最缺的就是人才，最错误的决定就是让庸才既没有才能又没有的庸才管一切。如果遇上人才，成功会加快，如果遇上庸才，失败会加快
就得不按套路出牌。
什么是项目成功？项目成功就是高盈利，这是创业，创业就不能只考虑技术，更多的是业务，什么技术适合业务。
什么是人才？
只在一方面，一个领域有点经验，有所研究的可不能叫人才，那充其量算个专才。
人才是什么，人才是在多方面多个领域都有研究(多则几个，多则几十个乃至几十个)，都有经验，都有见地，一眼就能看到事物的本质，?在不同领域均有专业水准的人才能叫人才。人才做事总是事半功倍，十分高效，是庸才的十倍，乃至百倍有余。
人才可以干管理岗也可以干技术岗，专才只能干技术岗。专才只能做执行者，如果让其做管理岗只会把事情搞砸。
人才的才能是多方面的，甚至是全面的，人才往往不限于也不甘于一个专业领域，人才的才能体现是全方位的，全方面的，你几乎找不到他的短板，几乎没有他不懂，没有他不会的。
人才对某个领域发表观点，或者提建议意见时总是很有见地，总是能说出自己高屋建瓴的理解，你会明显感觉到他们超出常人。
?
经历/过去从内而外的塑造了我们的现在
为什么我如此注重业务呢，为什么我能站在业务的角度看技术？ 因为我做过很多默默无闻盈利一般的项目，后面也做过几个成功的项目(在盈利上)，失败对我来说会留下阴影。有一次年终报告上别人组总是拿出亮眼的项目报告和营收账单，而我们组却是中规中矩，我讨厌平庸，讨厌平凡，我讨厌低效。
一开始我刚当上组长的时候接到财务的通知说组长要对整个组的支出和盈收负责，以后她会单独每个月给我这个组的财务账单，我一开始觉得很奇葩(但后来我从明白这老板深谙企业管理，不愧是70后，后面接触到很多在各个行业做的非常成功都是70后)，为什么要把一个小组当成一个小公司一样搞？，这无形中给了我很大的压力，我不单要负责技术开发和管理，还要负责盈收和支出，无疑给了我很大的挑战。有一条规定，因为盈收差那个组，组长负全责，要被淘汰掉。我终于明白我为什么能当上组长了，因为这种制度下组长换的太快了就是流水线一样。习惯了埋头敲代码，两耳不闻窗外事的死板程序员根本胜任不了这样劳心劳力的工作。
这样的制度设计，就是让你尽可能地负责多一点，你有能力就负责越多越好，这是他所希望的(这是不是像极了压榨剩余价值这个概念啊)。而且他鼓励内部竞争，有才能就发挥没才能就下去，这样的制度确实能筛选出人才，老实说，感觉和商鞅变法有异曲同工之处。后来我也开始慢慢着手接触很多业务上的东西，一个是组内项目，另一个是客户，再到后面客户关系也由我负责了。起先客户由市场部负责，后来发现客户抱怨很大，一点小问题要沟通半天，然后我尝试着从市场部接手过来一些客户自己负责，这位之后全面负责客户关系做了铺垫。
? ? ? ? 因为我们直接面对客户，他们问题我们响应的很快，只要有问题不管什么乱七杂八的问题，不管是不是技术上的我都统统想尽一切办法去解决，几乎从来不说不能解决。后面慢慢负责客户越来越多，从原先原先负责的几十个客户增加到300多客户，我手里有公司三分之一的客户。11个人的小组负责各行各业300多个客户，月交付项目达到几十个。再到后面我发现很多客户和我们的联系很弱，就是那种为他们开发过一两个项目之后便很少合作了，为了改变这一点专门组建了一个小组专门负责研究客户公司的业务，渗透他们的业务，加强关联性。
? ? ?
? ? ? ?在我的主导下，我们从之前的软件定制开发的一笔买卖变成了技术服务，长期合作。
增加客户回访和客户关系维护，尽可能让我们过多的让我们的服务参与到他们的业务中来，藕断丝连，防止客户流失。在最后一年，根据多年与客户打交道、接触的经验，陆陆续续耗时一个月写完了《客户关系导论》，为公司以后在客户处理关系上提供了指导，在大的客户战略规划上指明了方向。
?
?
在组内项目上，我们组内有一个很久远的项目(房产信息平)，这个项目是公司原有的项目，房产信息平台的盈收一直是自给自足、不温不火、不死不活，用户也不多粘性也不高，盈利模式是中介、房地产商给一些广告和推广费用。这个项目我本来不想动的，一方面是因为事情太多，另一方面是因为我觉得这项目没多大希望，潜力不是很大。但彼时已经是6月了，马上到年底了，又要搞每个组的盈收排名这些，看着这几个月的财务收支账单，我估计连前五都排不进去。
?在巨大的外部压力下和激烈的竞争下迫使我铤而走险，我决定冒一次险，我手里的资源就这么多，不冒险也没有什么好的办法。我向财务部门提交申请20万用于这个项目的线上线下推广和做渠道分发。在等老板审批的过程中，我从晚上七点加班到凌晨四点为这个老旧的项目增加了广告竞价排名、和过期自动下架广告，顺便又制定了推广方案(包括应用商店aso、分发、百度搜索、几个本地知名的自媒体和同类别公众号推广、电话和短信群发，线下计划书联合几个房地产中介做线下引流，连海报ui我都设计好了)。后面又补充到又发给财务补充审批申请里。我都想好如果他犹豫，或者拒绝，我就去他办公室把这套方案详细的给他讲一遍，不过没想到第二天中午我就收到了财务部审批通过的通知。
? ? ? ? ?
? ? ? ?这天晚上我特意没有加班，这么多事还第一个处理我的、这么痛快的审批通过令我有点意外，打算请他吃顿饭，顺便谈下这个项目。吃饭的时候，我忍不住好奇问他为什么这么快就通过了，不犹豫考虑一下？记得他只漫不经心的说了句：无论是好是坏，成功还是失败，你对结果负责就行，管理总要放权的，不能什么事情，什么项目都由我来决定，你们来提的事情就由你们来决定好了，以后要有什么事情给跟我说一下就行，只有没什么太大问题我都通过。
? ? ? ?我当下夸下海口，说一个月推广时间，这20万下去，半年时间可以达到200万盈利收回来，而且是可持续性增长的。结果大力推广后的年盈利在不到一百万左右浮动，去除各种运营费用。不能说很好也不能说很坏，反正总体来说比推广前盈利是多出来几十万(钱主要来自房地产开发商和中介、还有一些急需卖房子出租房子的)，总体来说算是成功吧，算是救活了，但这盈利不算出色，但毕竟是公司的老项目，不是我一手负责，我就不多提了。
?
后面我又做了一个电商oa项目，这个项目是我从工作中挤时间做出来，项目前期开发只用了不到一个月就去试水向市场推广了。刚开始用的是市场部的资源区推广，闲暇时间我也自己去各大电商开放平台推广和去百度做关键词优化。推广了三四个，初期盈利后，项目进入正规化运营阶段，投了60万和拼多多合作做推广，其他方面又用了大批电商行业内的代理推广人员，每次成交他们抽10%一点.
次年项目年盈利近300万，最高峰的时候是第三年年盈利高达400多万。后来盈利多少我没有关注了，因为一些原因我离职了不在公司里了，不过前两年听说拼多多规则调整，大批商家关店，我又想起了这个项目，有问以前的同事，他说他走到时候盈利已经降到了200万，也没有再做推广。这个电商oa项目的盈收起伏让我明白了把握时机对一个项目的成功有多重要，这个项目因时机因素成功的，我之后做到另一个项目也是因为时机而失败。这个项目从头到尾，从技术到业务除了资金和一些公司提供的推广资源以外全部由我负责。
? 公司技术部有十几个小组(按编程语言划分组)，每次年终财报排名我负责的那个组都稳定排名前三，而且我们动用的公司资源相对来说是最少的。
? ? ? ?还有一个海外广告流量项目因为各种各样的原因当时没做成，现在看来再做已经失去了时机了，市场早已经被竞争对手抢占，就像腾讯看到抖音快手成功以后先后出了几十款短视频应用也没一个能成功。看，时机有多么重要
?
不知庐山真面目，只缘身在此山中。身为技术人员同时也身在技术的庐山里，如果不站在业务的角度看技术，很难看清技术，只有负责过业务，你才更懂技术，才更能看清技术的本质——不过是解决问题罢了。
?
没有业务，技术的存在就没有意义。
能站在业务的角度看技术，是一种能力。
?
?
?
?
cs